Модуль 6
Управление в условиях неопределенности
с Артемом Сердюком
Мы рады приветствовать вас в программе развития управленческих навыков, модуль Управление в сложной бизнес-среде.
В этом видео мы расскажем вам об инструменте, необходимом для отбора сотрудников в команду: профиле роли.
Начнем наше знакомство с темой из краткого обзора эволюции управленческого мышления. Узнайте об этом из первого видео
Разные контексты требуют разных подходов к управлению и решению проблем.
В этой теме вы познакомитесь с типами сред в организации и стратегиями решения проблем для каждой из них

1
Тема 1. Фреймворк Кеневин
2
Тема 2. Agile
3
Тема 3. Делегирование
4
Тема 4. Практики Agile
5
Тема 5. Согласованность
Тема 1. Фреймворк Кеневин
Что такое «среда» в организации, какой она бывает и почему это важно понимать?
Узнайте об этом в следующем видео.
Инфографика, выложенная ниже, станет помощником, чтобы вспомнить основные идеи, о которых говорится в ролике.
Как работать со «средой»? Разберемся с этим на практике с преподавателем.
Для этого проведем анализ сериала «Офис».
Как управленцу вести себя в разных типах «сред»?
Предлагаем в практическом задании с преподавателем, изучить стратегии действий в каждом из доменов.
Изучим детально технику «Безопасные для провала эксперименты».
Практическая работа с безопасными для провала экспериментами — тема нашего следующего видеоурока.
Пройдите этот тест и проверьте, улучшился ли ваш уровень знаний по текущей теме.

Выберите правильный ответ из предложенных. Вы получите объяснение, почему ваш ответ считается правильным или неверным.

*Вы можете проходить тест столько раз, сколько необходимо для того, чтобы получить максимально возможный балл.
**Вы также можете видеть какой процент участников теста выбирали разные ответы.
НАЧАТЬ ТЕСТ
Кейс

На рынке присутствует несколько сервисных компаний, обслуживающих похожие сегменты клиентов. Конкуренция между ними довольно высокая, поэтому компании Х надо как-то выделиться. Нанять маркетолога компании пока не по карману, поэтому руководство компании решило использовать творческий потенциал собственных сотрудников. Руководитель хочет привлечь сотрудников к генерации идей по продвижению компании на рынке и совершенствованию рабочих процессов.

К какому домену относится эта инициатива?

Нет единого очевидного решения, как вовлечь сотрудников в продвижение компании на рынке. Эта инициатива не из простого домена.
Привлечение экспертов для компании слишком затратно, поэтому ситуацию можно отнести к сложному домену.
Для компании это новая и неизвестная пока территория, поэтому инициатива скорее относится к сложному домену.
Ситуация на рынке достаточно стабильна, признаки хаоса или кризиа в кейсе не описаны. Это ситуация не из хаотического домена.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс

На рынке присутствует несколько сервисных компаний, обслуживающих похожие сегменты клиентов. Конкуренция между ними довольно высокая, поэтому компании Х надо как-то выделиться. Нанять маркетолога компании пока не по карману, поэтому руководство компании решило использовать творческий потенциал собственных сотрудников. Руководитель хочет привлечь сотрудников к генерации идей по продвижению компании на рынке и совершенствованию рабочих процессов.


Какая стратегия лучше всего подходит для ее реализации?
Стандартные процедуры хорошо работают в операционной, процессной деятельности. Для инновационного проекта нужен другой подход.
Обучение и привлечение экспертов предлагает подходы, сработавшие для других компаний в других условиях - не факт, что они сработают в нашем контексте.
Проект предполагает организационные изменения и выход в новую для сотрудников область. Безопасные для провала эксперименты, из который потом формируется проект организационных изменений - это хорошая стратегия для такого контекста.
Ситуация неопределенная, но не кризисная и не хаотическая. Нет повода вводить жесткие ограничения и авторитарный стиль управления.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс

На рынке присутствует несколько сервисных компаний, обслуживающих похожие сегменты клиентов. Конкуренция между ними довольно высокая, поэтому компании Х надо как-то выделиться. Нанять маркетолога компании пока не по карману, поэтому руководство компании решило использовать творческий потенциал собственных сотрудников. Руководитель хочет привлечь сотрудников к генерации идей по продвижению компании на рынке и совершенствованию рабочих процессов.


Какой эксперимент быстрее и лучше всего прояснил бы возможность привлечь сотрудников к продвижению компании?
Непонятны критерии провала или успеха этого эксперимента.
Достаточно быстрый и дешевый способ оценить уровень вовлеченности и идей сотрудников. Критерии успеха и провала достаточно просты, провал ничем особо плохим не грозит - а успех понятно, как развить.
Дорогой и слишком длительный эксперимент. Есть вероятность получить обычный результат, так как отсутствует "встряска".
Дорого и долго. Ничто не говорит о том, что такая команда способна справиться с поставленной задачей.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс

Для вовлечения сотрудников компания Х разработала внутренний сайт, на котором запустила раздел «Банк идей». Предполагалось, что здесь они будут высказывать свои пожелания руководству, оставлять предложения, касающиеся развития компании. Акцент был сделан на том, что нужны обоснованные предложения, а не просто критика существующего положения вещей. Но за три месяца руководство получило от сотрудников всего два предложения. Единственный раздел внутреннего сайта, где идут постоянные активные обсуждения – форум для обсуждения посторонних вещей, не связанных напрямую с работой.


Как стоит поступить руководителю с учетом результатов эксперимента" с веб-сайтом?

Достаточно дорогая и небезопасная для проверки идея. В случае провала, например, если руководство отсеяло все предложенные идеи, сотрудники будут серьезно демотивированы. Стоит попробовать что-то более простое и безопасное.
Эксперимент показал, что сотрудники хотят общаться. Этот шаблон поведения можно попробовать развить в нужную для компании сторону.
Не стоит развивать эксперимент, который оказался неудачным. Лучше попробовать что-то другое.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы только в начале пути, действуйте.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас есть определенный уровень знаний, сфокусируйтесь.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас очевидный прогресс, не останавливайтесь на полпути.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Вы профессионал своего дела, настоящий эксперт в управлении.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Тема 2. Agile
Agile - самый популярный подход управления процессами и проектами в сложной среде
В этой теме мы рассмотрим ценности Agile и насколько они соответствуют культуре вашей компании.
Инфографика, выложенная ниже, станет помощником, чтобы вспомнить основные идеи, о которых говорится в ролике.
Перед тем, как начинать двигаться в сторону практик, давайте определим, насколько культура, сложившаяся у вас в компании, благоприятна для Agile-подходов.
Как определить культуру организации ?
Расскажем на практике с преподавателем.
Пройдите этот тест и проверьте, улучшился ли ваш уровень знаний по текущей теме.

Выберите правильный ответ из предложенных. Вы получите объяснение, почему ваш ответ считается правильным или неверным.

*Вы можете проходить тест столько раз, сколько необходимо для того, чтобы получить максимально возможный балл.
**Вы также можете видеть какой процент участников теста выбирали разные ответы.
НАЧАТЬ ТЕСТ
Кейс

В большой технологической компании поменялся собственник, который привел свою команду для решения новых стратегических задач. На тот момент компания представляла собой классическое производственное объединение, где без крепкого словца не решался ни один вопрос. Генеральный директор возглавлял компанию много лет и имел абсолютный авторитет. Сотрудники считали, что миссия компании, в которой они работают, социальная: они несут людям в дом свет и тепло. Никто не рассматривал задачу получения прибыли как основную. Компания была авторитарная, закрытая и не готовая к изменениям. В ней царили местечковость и семейственность. Новая команда решила менять компанию в сторону большей эффективности, гибкости и ориентации на рынок.


Какой тип культуры, скорее всего, преобладает в этой компании?
Сохранение текущего положения вещей, и ориентация "наружу", на удержание позиции на рынке - признаки культуры контроля. В кейсе описана ориентация скорее внутрь компании, чем на рынок.
Фокус на развитии и ориентация "вовне", на рынок - признаки культуры конкуренции. В кейсе описан фокус на сохранение и ориентация "внутрь" компании.
Сохранение текущего положения вещей, и ориентация "внутрь" - признаки культуры сотрудничества.
Фокус на развитии и ориентация "внутрь", на компанию и сотрудников - признаки культуры креатива. В кейсе описан фокус на сохранение и ориентация "внутрь" компании.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс

В большой технологической компании поменялся собственник, который привел свою команду для решения новых стратегических задач. На тот момент компания представляла собой классическое производственное объединение, где без крепкого словца не решался ни один вопрос. Генеральный директор возглавлял компанию много лет и имел абсолютный авторитет. Сотрудники считали, что миссия компании, в которой они работают, социальная: они несут людям в дом свет и тепло. Никто не рассматривал задачу получения прибыли как основную. Компания была авторитарная, закрытая и не готовая к изменениям. В ней царили местечковость и семейственность. Новая команда решила менять компанию в сторону большей эффективности, гибкости и ориентации на рынок.


Какую стратегию вы считаете наиболее подходящим в этой ситуации?
Существующая культура поощряет неформальные связи и отношения в решении вопросов. Скорее всего, KPI и процессы будут восприняты как прихоть руководства и будут саботироваться.
Существующая культура приветствует сотрудничество и скорее всего плохо воспримет конкуренцию. Вместо повышения эффективности новая команда может получить консолидированный отпор сотрудников.
Неформальные лидеры пользуются в этой культуре наибольшим влиянием. Их поддержка будет ключевым фактором успеха. Кроме того, так вы проявите уважение к существующей в компании культуре, вместо того, чтобы насильно ее изменять.
Скорее всего, сотрудники не готовы к такой степени автономности, и не смогут использовать полученные полномочия на благо компании.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс

На следующий год в компании был введен кодекс корпоративной этики, разработаны и внедрены KPI, автоматизированы финансовые, логистические, кадровые процессы. Через несколько лет культура компании, по мнению руководителей, достаточно трансформировалась. Поэтому было принято решение о запуске Agile-трансформации. Была разработана декларация, определены цели развития производственной системы, эталонные участки для внедрения. Новую инициативу персонал воспринял спокойно («сколько уже было таких инициатив за последние годы»). Поначалу внедрение Agile-практик и положительные изменения воодушевляли и давали результаты. Но уже через год проект начал буксовать, вовлеченность персонала снизилась. При этом другие бизнесы материнской компании также внедряли практики и инструменты Agile, только результаты были на порядок лучше (однако они работали в условиях жесткой конкуренции).


Что послужило причиной ограниченного успеха проекта внедрения Agile?
Судя по автоматизации процессов и внедрению KPI сверху вниз, а также внедрению Agile директоивным способом, не похоже, чтобы сотрудники получили много полномочий.
Изначально культура компании была ближе к "сотрудничеству", что вполне благоприятно для Agile-подходов.
Судя по описанию, топ-менеджмент столкнулся со "зловредной проблемой", которая сигнализирует о сложной среде. В таком контексте лучше работает подход небольших безопасных для провала проб, которые позволяют быстрые и дешевые коррекции курса. Вместо этого руководство выбрало масштабный проект внедрения, "слишком большой, чтобы провалиться".
Отсутствие поддержки руководителя - основная причина провала Agile-трансформаций. Но в этом случае проект инициировался управляющим и его командой и поддержка топ-менеджмента была с самого начала.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс

На следующий год в компании был введен кодекс корпоративной этики, разработаны и внедрены KPI, автоматизированы финансовые, логистические, кадровые процессы. Через несколько лет культура компании, по мнению руководителей, достаточно трансформировалась. Поэтому было принято решение о запуске Agile-трансформации. Была разработана декларация, определены цели развития производственной системы, эталонные участки для внедрения. Новую инициативу персонал воспринял спокойно («сколько уже было таких инициатив за последние годы»). Поначалу внедрение Agile-практик и положительные изменения воодушевляли и давали результаты. Но уже через год проект начал буксовать, вовлеченность персонала снизилась. При этом другие бизнесы материнской компании также внедряли практики и инструменты Agile, только результаты были на порядок лучше (однако они работали в условиях жесткой конкуренции).


Какое из выбранных решений, с вашей точки зрения, лучше всего может повлиять на ситуацию?
Это работает как временное решение, но как постоянная долгосрочная конструкция - неработоспособно, т.к. будет постоянно подвергаться атакам со стороны "организационных антител".
Культура организации уже достаточно дружественна к Agile.
В сложной среде Agile может не подойти именно этой организации. Чтобы это выяснить, нужно поставить ряд экспериментов и сделать выводы по их результатам.
Руководство изначально поддерживало эту трансформацию. Кроме того, в культуре сотрудничества важна поддержка не официальных, а неформальных лидеров, чтобы изменение приняло большинство сотрудников.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс

Для вовлечения сотрудников в улучшение внутренних процессов, компания Х разработала сайт, на котором запустила раздел «Банк идей». За три месяца руководство получило от сотрудников всего два предложения, причем только одно его автор взялся реализовывать. Единственный раздел внутреннего сайта, где идут постоянные активные обсуждения – форум для обсуждения посторонних вещей, не связанных напрямую с работой.


На каком уровне самоорганизации находится персонал компании?

Инициативой по улучшению процессов владеет руководство компании. Сотрудники не хотят брать на себя полномочия по изменнию своего рабочего процесса. Это уровень "Управляемой менеджерами" команды.
Самоорганизованные команды сами управляют своим процессом и берут за него ответственность. В нашем случае контроль за рабочим процессом сохраняет руководство, у которого нужно утверждать улучшения.
Самоопределяемые команды получают власть над процессом своей работы, а также над своими границами. В кейсе контроль за процессом сохраняется за руководством. Ничто не говорит, что сотрудники могут менять свои рабочие процессы, роли и правила.
Самоуправляемые команды кроме власти над процессом и границами могут определять повестку для всей компании, начинать новые инициативы. В кейсе инициативу по улучшению стартует руководство, и оно же владеет проектами по изменению. Не похоже, чтобы персонал этой компании был самоуправляем.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы только в начале пути, действуйте.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас есть определенный уровень знаний, сфокусируйтесь.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас очевидный прогресс, не останавливайтесь на полпути.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Вы профессионал своего дела, настоящий эксперт в управлении.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Тема 3. Делегирование
Основным фактором успеха в Agile-подходах считают самоорганизованную команду мотивированных профессионалов.
В этой теме поговорим о том, как вырастить самоорганизацию в команде и правильно отдать ей полномочия.
Тема: «Делегирование» — одна из важных для работы в сложных средах.
Делегирование — это не черно-белый простой процесс. Чтобы описать уровни делегирования и понять, какие уровни существуют, а также разобраться как с ними работать, предлагаем изучить следующий урок.
Инфографика, выложенная ниже, станет помощником, чтобы вспомнить основные идеи, о которых говорится в ролике.
Организационные изменения — это сложный домен, и следовательно, стоит подходить к выращиванию самоорганизации в команде, как к сложной проблеме: через безопасные эксперименты и развитие успешных паттернов, которые проявятся в ходе этих экспериментов.
Как вырастить команду до следующего уровня самоорганизации?
Об этом следующий видеоурок в формате практики с преподавателем.
Пройдите этот тест и проверьте, улучшился ли ваш уровень знаний по текущей теме.

Выберите правильный ответ из предложенных. Вы получите объяснение, почему ваш ответ считается правильным или неверным.

*Вы можете проходить тест столько раз, сколько необходимо для того, чтобы получить максимально возможный балл.
**Вы также можете видеть какой процент участников теста выбирали разные ответы.
НАЧАТЬ ТЕСТ
Кейс

Для вовлечения сотрудников в улучшение внутренних процессов, компания Х разработала сайт, на котором запустила раздел «Банк идей». За три месяца руководство получило от сотрудников всего два предложения, причем только одно его автор взялся реализовывать. Единственный раздел внутреннего сайта, где идут постоянные активные обсуждения – форум для обсуждения посторонних вещей, не связанных напрямую с работой.


Какой уровень делегирования правильно было бы использовать, чтобы передать такой команде определение зарплаты своих членов?
Команда не готова взять на себя ответственность за процесс. Определение собственных зарплат тем более превосходит их готовность и возможности. Поэтому не стоит пока отдавать им эти полномочия.
Команда не готова взять на себя ответственность за процесс. Определение собственных зарплат тем более превосходит их готовность и возможности. Поэтому не стоит пока отдавать им эти полномочия.
Консультирование с командой по поводу рабочего процесса закончилось неудачей. Скорее всего, команда не готова дать осмысленный совет по поводу их зарплаты.
Эксперимент с передачей власти команде над процессом на уровень "3 - Советоваться" не закончился успехом. Отдавать им полномочия, касающиеся их зарплат, преждевременно. Более адекватным будет уровень делегирования "1 - Сообщать" или "2-Продавать".
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы только в начале пути, действуйте.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас есть определенный уровень знаний, сфокусируйтесь.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Тема 4. Практики Agile
Agile-подходы говорят, что не может быть одного процесса, подходящего всем.

Но они все же рекомендуют принципы и практики, позволяющее успешнее искать рабочие решения в сложном контексте .

О принципах и практиках мы и поговорим в этой теме, а также рассмотрим самый популярный Agile-фреймворк для разработкии продуктов Скрам (Scrum), и как его использовать в проектах.
Инфографика, выложенная ниже, станет помощником, чтобы вспомнить основные идеи, о которых говорится в ролике.
Как организовать постоянную проверку и адаптацию простым способом, какие методы применить.
Самым известным и популярным сегодня набором практик, собранных в единую систему, является Скрам.
Что такое Скрам?
Обратите внимание, Скрам - не проектный подход, для того, чтобы управлять проектами, к Скраму нужны дополнительные инструменты.
Об этом в видеоуроке: «Проекты по Скраму».
Пройдите этот тест и проверьте, улучшился ли ваш уровень знаний по текущей теме.

Выберите правильный ответ из предложенных. Вы получите объяснение, почему ваш ответ считается правильным или неверным.

*Вы можете проходить тест столько раз, сколько необходимо для того, чтобы получить максимально возможный балл.
**Вы также можете видеть какой процент участников теста выбирали разные ответы.
НАЧАТЬ ТЕСТ
Кейс

Компания подписала с клиентом контракт со строго оговоренной датой поставки через 5 месяцев (региональная выставка). Срок окончания проекта сдвинуть нельзя, потому что у клиента на эту дату нацелена масштабная рекламная компания. Команда, работающая над проектом, решила использовать в своей работе Скрам.


С какими рисками этого проекта помогает бороться Скрам?

Это риск ошибок в списке работ и неправильных оценок до начала проекта. Скрам не позволяет уменьшить этот риск, он борется с ним уточнением по ходу.
Это риск ошибок в списке работ и неправильных оценок до начала проекта. Скрам не позволяет уменьшить этот риск, он борется с ним уточнением по ходу.
Этот риск вызван одной большой "сверкой" с заказчиком и внешним миром, как правило в конце проекта. Скрам позволяет бороться с этим риском путем частых ранних поставок и проверок продукта.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
Компания подписала с клиентом контракт со строго оговоренной датой поставки через 5 месяцев (региональная выставка). Срок окончания проекта сдвинуть нельзя, потому что у клиента на эту дату нацелена масштабная рекламная компания. Команда, работающая над проектом, решила использовать в своей работе Скрам.


Какой самый важный ритм проверки и адаптации у команды в этом проекте?
Ежедневный Скрам помогает бороться с риском невыполнения плана Спринта. Для этого проекта этот риск не самый критичный.
Ретроспектива спринта позволяет быстрее выйти на стабильный темп. Задача команды в этом проекте, скорее, сделать к дедлайну то, что решит проблему клиента. Стабильный темп влияет скорее на объём сделанной работы.
Планирование спринта.
Обзор спринта позволяет оценить объём сделанной работы, что позволяет сделать прогноз объема проекта и соответственно изменить Журнал продукта. Это самая важная встреча для этого проекта.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
Компания подписала с клиентом контракт со строго оговоренной датой поставки через 5 месяцев (региональная выставка). Срок окончания проекта сдвинуть нельзя, потому что у клиента на эту дату нацелена масштабная рекламная компания. Команда, работающая над проектом, решила использовать в своей работе Скрам.


Какую длину спринта вы бы порекомендовали выбрать команде, с учетом того, что проект технологически сложный и его задачи требуют достаточно много времени на выполнение?
В проекте будет 20 спринтов, что может привести, с одной стороны, к невозможности закончить хоть что-то за такой короткий срок, а с другой - к слишком высоким затратам на выпуск инкремента продукта и встречи в Спринте.
При такой длине спринта в проекте будет 10 спринтов, что достаточно много и требует много времени от команды и от заказчика. С другой стороны, 2 недели - достаточный срок, чтобы выпустить работающий инкремент продукта.
С одной стороны, 3 недели - достаточно, чтобы закончить сложные задачи. С другой - этот ритм даёт возможность синхронизироваться с заказчиком 7 раз, что тоже достаточно много.
Шестинедельный спринт не даёт команде ощущения срочности. Кроме того, у нас будет всего 4 встречи с заказчиком, что чаще всего недостаточно.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
Команда решила работать двухнедельными спринтами. Через 5 спринтов (2.5 месяца) клиент интересуется, как идут дела с проектом. Весь проект оценен командой в 120 единиц работы, за первых 4 спринта команда успела завершить и сдать клиенту работы на: 1 спринт - 2 единицы, 2 спринт - 5 единиц, 3 спринт - 14 единиц, 4 спринт - 12 единиц. 5 спринт - 13 единиц Всего сделано и сдано 46 единиц работы.


Что стоит ответить команде о состоянии проекта?
Исходя из средней стабильной скорости работы команды в 13 единиц работы, можно сделать прогноз, что в оставшихся 5 спринтов они закончат от 60 до 64 единиц. Всего это от 106 до 110 единиц работы, что меньше общего объема проекта.
Исходя из средней стабильной скорости работы команды в 13 единиц работы, можно сделать прогноз, что в оставшихся 5 спринтов они закончат от 60 до 64 единиц. Всего это от 106 до 110 единиц работы, что меньше общего объема проекта.
Судя по количеству сделанной работы, команда вышла на более-менее стабильный ритм. Уже можно делать прогнозы на его основании.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
Команда решила работать двухнедельными спринтами. Через 5 спринтов (2.5 месяца) клиент интересуется, как идут дела с проектом. Весь проект оценен командой в 120 единиц работы, за первых 4 спринта команда успела завершить и сдать клиенту работы на: 1 спринт - 2 единицы, 2 спринт - 5 единиц, 3 спринт - 14 единиц, 4 спринт - 12 единиц. 5 спринт - 13 единиц Всего сделано и сдано 46 единиц работы.



Клиент просит добавить в журнал продукта еще несколько работ на 40 единиц трудоемкости. Как стоит отреагировать команде?
Исходя из условий проекта, срок не может быть сдвинут. Кроме того, перенос срока - плохая практика, потому что до окончания проекта нас ждут другие изменения в задачах проекта. Если каждый раз сдвигать срок, мы теряем предсказуемость и контроль за проектом и сталкиваемся с «расползание объема работ» (scope creep).
Скрам не предполагает, что до окончания проекта будет сделана вся работа из журнала продукта. Поэтому нет смыслал удалять работу из журнала продукта. Но мы можем сделать прогноз объема законченной работы из текущей скорости команды, и гарантировать, что до дедлайна будет сделана некоторая часть задач с наибольшими приоритетами. Поэтому есть смысл уточнить приоритеты.
Скрам не предполагает, что до окончания проекта будет сделана вся работа из журнала продукта. Но мы можем сделать прогноз объема законченной работы из текущей скорости команды, и гарантировать, что до дедлайна будет сделана некоторая часть задач с наибольшими приоритетами. Поэтому есть смысл уточнить приоритеты.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
Наши продавцы продали проект за 70 оплаченных часов работы, хотя по вашим оценкам там работы на 130-150 часов.


Какой принцип Agile-манифеста тут, скорее всего, нарушен?
Этот принцип связан с ранней и как можно более частой поставкой клиенту сделанной работы, которая приносит ему ценность. Кейс посвящен изначальной оценке и продаже проекта, поэтому данный принцип тут не релевантен.
Этот принцип связан с неизбежностью изменений в требованиях, и разработке продукта с расчетом на них. Кейс посвящен изначальной оценке и продаже проекта, поэтому данный принцип тут не релевантен.
Этот принцип требует обмена информацией и сотрудничества исполнителей и бизнеса на ежедневной основе. Исходя из того, что мнение исполнителей не было учтено при продаже проекта, вероятно, этот принцип и был нарушен.
Этот принцип связан с требованием не достигать успеха для клиента за счет команды. Кейс посвящен изначальной оценке и продаже проекта, поэтому, хотя позже в этом проекте переработки скорее всего, будут необходимы, пока этот принцип не релевантен.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
У проекта, который был продан за 70 часов, хотя реально на 150, в понедельник наступает срок сдачи. Работа не закончена, ещё где-то треть осталась. Понимая это, руководитель предлагает команде поработать на выходных.


Какой принцип Agile-манифеста тут, скорее всего, нарушен?
Этот принцип связан с ранней и как можно более частой поставкой клиенту сделанной работы, которая приносит ему ценность. По кейсу сложно судить, нарушен ли данный принцип.
Этот принцип связан с неизбежностью изменений в требованиях, и разработке продукта с расчетом на них. По кейсу сложно судить, нарушен ли данный принцип.
Этот принцип требует обмена информацией и сотрудничества исполнителей и бизнеса на ежедневной основе. Скорее всего, этот принцип был нарушен в начале проекта, поэтому проект был продан за слишком низкую цену. Если бы бизнес и исполнители часто общались, бизнес был бы в курсе о срыве сроков раньше.
Этот принцип связан с требованием не достигать успеха для клиента за счет команды. Именно это и произойдет, если команда попытается успеть закончить проект за выходные.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы только в начале пути, действуйте.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас есть определенный уровень знаний, сфокусируйтесь.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас очевидный прогресс, не останавливайтесь на полпути.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Вы профессионал своего дела, настоящий эксперт в управлении.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Тема 5. Согласованность
Главная проблема при передаче полномочий сотрудникам: как убедиться, что они двигаются в одном направлении, совпадающем с направлением всей организации?
Способам достижения согласованности в самоорганизованных командах и посвящена эта тема.
Иерархия драйверов

Социократия вместо предназначения говорит о Драйверах организации, ее частей и ролей.

Что такое Драйвер?

Это что-то, что заставляет организацию или конкретного человека действовать.

Задумайтесь на минуту: «Что заставляет вас действовать»?

Это может быть ощущение, что что-то идет не так, это может быть чувство, что от вас ожидают выполнения какой-то работы, или вы видите возможность, которое вам открылась.

В социократии то, что вас заставляет действовать, называется драйвером, и она говорит, что и у Организации, и у отделов, и у конкретных людей есть эти драйверы, которые ими двигают

Драйвер в Социократии 3.0 записывается в таком формате:
Например, для нашей больницы организационный драйвер можно записать таким образом:
Записав Драйвер организации, вы можете сформулировать Драйверы ее кругов, подкругов и так далее до самого низа и до драйвера конкретной роли.
В качестве домашнего задания я предлагаю вам сформулировать Драйвер для своей организации, описать Драйверы для отделов и проверить, или из этих Драйверов складывается логичная иерархия.
Как вы узнаете, что что-то требует изменений?
Как прояснить рассогласованность и что-то с ней сделать ?
Ответы вы узнаете в следующем учебном видео.
Согласованность через совместное принятие решений - возможно ли это?
Узнаем в этом учебном видео.
Как достичь согласованности?
Один из подходов - в следующем видео.
Пройдите этот тест и проверьте, улучшился ли ваш уровень знаний по текущей теме.

Выберите правильный ответ из предложенных. Вы получите объяснение, почему ваш ответ считается правильным или неверным.

*Вы можете проходить тест столько раз, сколько необходимо для того, чтобы получить максимально возможный балл.
**Вы также можете видеть какой процент участников теста выбирали разные ответы.
НАЧАТЬ ТЕСТ
Кейс
Полиграфическая компания, в которой работают 25 человек, обслуживает несколько сотен клиентов в месяц. Параметры заказа с каждым клиентом обсуждает менеджер, он же рассчитывает стоимость. После этого клиент обсуждает с дизайнером оформление будущего продукта. На этом этапе часто возникают проблемы: в разговоре с дизайнером выясняются детали будущего заказа, которые повлияют на его стоимость.


Как звучит теншен, и какой роли он принадлежит?
Предназначение роли "менеджер" - заключить с клиентом взаимовыгодное соглашение и корректно оформить заказ. Цена заказа - часть этого предназначения, поэтому это - его теншен.
Предназначение роли "дизайнер" - максимально хорошо реализовать пожелания клиента. Теншен с ценой не относится к предназначению этой роли.
Руководитель не вовлечен в эту ситуацию. Это не его теншен.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
Полиграфическая компания, в которой работают 25 человек, обслуживает несколько сотен клиентов в месяц. Параметры заказа с каждым клиентом обсуждает менеджер, он же рассчитывает стоимость. После этого клиент обсуждает с дизайнером оформление будущего продукта. На этом этапе часто возникают проблемы: в разговоре с дизайнером выясняются детали будущего заказа, которые повлияют на его стоимость.


Как стоит менеджеру принимать решения о цене заказа?
На цену может влиять не только объем работы, но и другие факторы, которых дизайнер не знает. Определение цены заказа не входит в предназначение роли "дизайнер".
Менеджеру нужна вовлеченность дизайнера в заказ. В случае консультирования у дизайнера могут быть возражения, но их не примут во внимание, и вовлеченность его упадет.
При наличии возражений есть возможность быстро скорректировать цену и установить более корректные ожидания у клиента. При отсутствии возражений - дизайнер будет более мотивирован уложиться в цену.
Поиск взаимного согласия приводит к глубокому обсуждению каждого заказа между менеджером, дизайнером и клиентом, что потребует значительного времени.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
Полиграфическая компания, в которой работают 25 человек, обслуживает несколько сотен клиентов в месяц. Параметры заказа с каждым клиентом обсуждает менеджер, он же рассчитывает стоимость. После этого клиент обсуждает с дизайнером оформление будущего продукта. На этом этапе часто возникают проблемы: в разговоре с дизайнером выясняются детали будущего заказа, которые повлияют на его стоимость.


Как еще можно улучшить согласованность между менеджером и дизайнером?
Перекрестные связи полезны, когда отделы работают отдельно, но время от времени принимают решения, влияюще друг на друга. Если такие решения - часть рабочего процесса, возможно, стоит изменить структуру отделов (перенести связанные роли в один отдел).
Такой подход позволит разрешить другие несогласованности помимо цены.
Небезопасное решение: может пострадать качество решений, скорость и мотивация дизайнеров.
Это решит отдельный теншен с ценой, но не улучшит общую согласованность работы.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
После слияния с более крупной компанией, в компании Х была введена новая процедура пересмотра зарплат. Согласно ей, менеджеры нескольких команд вместе выстраивали объединенный рейтинг своих сотрудников от 1 до N, в зависимости от оценок их продуктивности за отчетный период. Дальше открывались разряды и зарплата сотрудников – чтобы посмотреть, соответствует ли место сотрудника в списке его зарплате. По результатам обсуждения 5% сотрудников должны были получить негативную обратную связь и нулевую прибавку к зарплате. После первого пересмотра оказалось, что без повышения останутся двое сотрудников, менеджер которых был ими доволен и неоднократно их хвалил. Решение уже принято, но еще не донесено до сотрудников.


Чей это теншен и как он звучит?
Менеджеры пока чувствуют себя в безопасности, ведь "проиграли" не их сотрудники.
У менеджера есть разрыв между тем, что происходит, и тем, чего он ожидал. Это его теншен.
Сотрудники еще не знают о принятом решении, поэтому теншена у них еще нет (но он определенно появится).
Руководитель не чувствует теншена, потому что не участвует в процессе пересмотра.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
После слияния с более крупной компанией, в компании Х была введена новая процедура пересмотра зарплат. Согласно ей, менеджеры нескольких команд вместе выстраивали объединенный рейтинг своих сотрудников от 1 до N, в зависимости от оценок их продуктивности за отчетный период. Дальше открывались разряды и зарплата сотрудников – чтобы посмотреть, соответствует ли место сотрудника в списке его зарплате. По результатам обсуждения 5% сотрудников должны были получить негативную обратную связь и нулевую прибавку к зарплате. После первого пересмотра оказалось, что без повышения останутся двое сотрудников, менеджер которых был ими доволен и неоднократно их хвалил. Решение уже принято, но еще не донесено до сотрудников.


Что ему/ей нужно и от кого? И при этом достаточно безопасно, чтобы попробовать, и достаточно хорошее решение на сейчас?
Это решит текущий теншен менеджера, но возможно, создаст теншен у сотрудника. Это решение недостаточно безопасно, чтобы попробовать.
Непонятно, каким образом это решит текущий теншен менеджера.
Это решит текущий теншен менеджера, и при этом достаточно безопасно попробовать.
Непонятно, каким образом это решит текущий теншен менеджера.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
После слияния с более крупной компанией, в компании Х была введена новая процедура пересмотра зарплат. Согласно ей, менеджеры нескольких команд вместе выстраивали объединенный рейтинг своих сотрудников от 1 до N, в зависимости от оценок их продуктивности за отчетный период. Дальше открывались разряды и зарплата сотрудников – чтобы посмотреть, соответствует ли место сотрудника в списке его зарплате. По результатам обсуждения 5% сотрудников должны были получить негативную обратную связь и нулевую прибавку к зарплате. После первого пересмотра оказалось, что без повышения останутся двое сотрудников, менеджер которых был ими доволен и неоднократно их хвалил. Решение уже принято, но еще не донесено до сотрудников.


Какой подход может улучшить согласованность в ситуации с зарплатой, и при этом достаточно безопасен, чтобы попробовать?
Делегаты помогают разрешать противоречия между смежными подраздениями. В случае с зарплатой они могут помочь разработать такую схему, которая учитывает интересы всех команд.
Зарплата - важный вопрос, имеющий сильное влияние на всех,и изменения по которому могут иметь катастрофические последствия. Поэтому решение общим согласием обосновано. Но достижение общего согласия среди всех сотрудников компании может потребовать очень много времени и не факт, что его вообще удастся достичь.
Делегирование решений ускоряет и облегчает его принятие. Но для того, чтобы улучшить согласованность, каждый сотрудник должны иметь возможность выбрать своего представителя, которому они доверяют принять решение в его интересах. И это будет скорее всего, не HR и не руководитель.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы только в начале пути, действуйте.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас есть определенный уровень знаний, сфокусируйтесь.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас очевидный прогресс, не останавливайтесь на полпути.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Вы профессионал своего дела, настоящий эксперт в управлении.
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Финальный тест
Пройдите финальный квалификационный тест и узнайте, насколько вы продвинулись в развитии компетенций по формированию и управлению командой. Тест поможет вам понять какие навыки вы уже отработали, а какие - требуют дополнительной тренировки.

Тест состоит из 22 управленческих ситуаций, в которых вам необходимо выбрать как бы вы поступили, будучи руководителем. Выбирайте тот ответ, который считаете наиболее правильным / близким вам в каждой конкретной ситуации. Расшифровка вашего результата будет включать рекомендации о зонах развития и количество баллов.
Максимальное количество баллов по этому тесту - 110.
Практическое задание
Выполните самостоятельное задание.
Сохраните документ на свой гугл-диск, чтобы работать онлайн (Файл/Создать копию/Имя файла/Папка) или на компьютер, чтобы работать офлайн (Файл/Скачать как/Microsoft Word).

Примените технику в работе, выполнив домашнее задание. Учитывайте свою среду и опыт!